In deutschen Unternehmen arbeiten Beschäftigte vom Berufseinsteiger bis kurz vor der Rente zusammen, teils mit mehr als 40 Jahren Altersunterschied. Für Führungskräfte stellt sich die Frage, wie sie diese Teams fair und wirksam führen. Die Forschung mahnt dabei zur Vorsicht vor Schubladen: Viele vermeintliche Generationsunterschiede sind nach Einschätzung des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) eher Effekte des Lebensalters oder eines allgemeinen Wertewandels. Drängender ist für viele Betriebe der demografische Umbruch, wenn die geburtenstarken Jahrgänge in den Ruhestand gehen.

Wie groß ist der demografische Druck?

Nach Berechnungen des Statistischen Bundesamts (Destatis) vom 23. Juni 2026 werden bis zum Jahr 2040 rund 13,3 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter von 67 Jahren erreicht haben. Das entspricht 30 Prozent aller Erwerbspersonen, die dem Arbeitsmarkt 2025 zur Verfügung standen. Die Altersgruppe der 55- bis 59-Jährigen war 2025 mit 5,5 Millionen Erwerbspersonen die größte überhaupt. Der Anteil der Erwerbspersonen ab 55 Jahren stieg von 20,7 Prozent im Jahr 2015 auf 27,0 Prozent im Jahr 2025. Jüngere Jahrgänge können die Babyboomer zahlenmäßig nicht ersetzen, so Destatis.

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Sind die Jüngeren wirklich weniger leistungsbereit?

Der Generation Z wird häufig eine geringere Arbeitsbereitschaft unterstellt. Ein Kurzbericht des IW vom 2. Mai 2024 auf Basis des Sozio-oekonomischen Panels zeigt ein differenzierteres Bild. Zwar sank die gewünschte Wochenarbeitszeit junger Beschäftigter zwischen 2007 und 2021 um gut drei Stunden. Einen Rückgang gab es aber auch bei älteren Beschäftigten: bei den 26- bis 40-Jährigen um rund zwei, bei den über 40-Jährigen um knapp drei Wochenstunden. Die Autoren Andrea Hammermann und Holger Schäfer kommen zu dem Schluss, dass es sich nicht um eine Besonderheit der jungen Generation handelt. Auffällig ist laut IW, dass der Rückgang bei jungen Beschäftigten mit niedrigen Stundenlöhnen besonders stark ausfiel.

Für Führungskräfte bedeutet das: Erwartungen an Flexibilität, Sinn und Entwicklung finden sich in allen Altersgruppen. Wer Beschäftigte nach Geburtsjahrgang behandelt, riskiert Fehleinschätzungen und verschenkt Potenzial.

Was altersgemischte Teams stark macht

Altersgemischte Teams vereinen Erfahrungswissen und neue Perspektiven. Damit beides zusammenkommt, braucht es Strukturen:

  • Wissenstransfer: Tandems, Mentoring und Übergabephasen sichern Know-how, bevor erfahrene Beschäftigte ausscheiden. Umgekehrtes Mentoring, bei dem Jüngere etwa digitale Werkzeuge vermitteln, kann ergänzen.
  • Individuelle Gespräche: Bedürfnisse nach Arbeitszeit, Entwicklung oder Belastung unterscheiden sich nach Lebensphase, nicht nach Generationsetikett. Regelmäßige Einzelgespräche machen sie sichtbar.
  • Weiterbildung für alle Altersgruppen: Qualifizierung sollte nicht mit einem bestimmten Alter enden, gerade wenn Beschäftigte länger im Erwerbsleben bleiben.
  • Gesunde Arbeitsgestaltung: Ergonomie, Belastungssteuerung und flexible Modelle helfen, Beschäftigte bis zur Rente gesund im Betrieb zu halten.
  • Gemeinsame Regeln: Klare Absprachen zu Kommunikation und Zusammenarbeit beugen Missverständnissen zwischen unterschiedlichen Arbeitsgewohnheiten vor.

Rechtlicher Rahmen: Altersdiskriminierung vermeiden

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verbietet Benachteiligungen wegen des Alters, in jüngere wie in ältere Richtung. Unterschiedliche Behandlung ist nach § 10 AGG nur ausnahmsweise zulässig, wenn sie objektiv angemessen, durch ein legitimes Ziel gerechtfertigt und die Mittel angemessen und erforderlich sind. Das Gesetz nennt Beispiele, etwa bestimmte Mindestanforderungen an Berufserfahrung oder altersbezogene Regelungen in der betrieblichen Altersversorgung. Formulierungen wie „junges, dynamisches Team“ in Stellenanzeigen oder der pauschale Ausschluss älterer Beschäftigter von Weiterbildungen können rechtliche Risiken bergen.

Was Arbeitgeber jetzt wissen sollten

  • Eine Altersstrukturanalyse zeigt, in welchen Bereichen in den nächsten Jahren besonders viele Beschäftigte ausscheiden.
  • Wissenstransfer sollte frühzeitig geplant werden, nicht erst mit der Kündigung oder dem Renteneintritt.
  • Führungskräfte sollten Bedürfnisse individuell erfragen, statt von Generationenklischees auszugehen.
  • Weiterbildungsangebote sollten allen Altersgruppen offenstehen.
  • Stellenanzeigen, Auswahlverfahren und interne Regeln sollten auf mögliche Altersdiskriminierung nach dem AGG geprüft werden.